Das Unternehmen als Eco System

Business Process Management (BPM) ist ein holistisches Konzept zur Geschäfts-Transformation und unterstützt Führungskräfte aller Ebenen beim Umsetzen der oft vage formulierten Unternehmensstrategie in operativ messbare Ergebnisse. Unternehmen ähneln in vielen Eigenschaften, Fähigkeiten und Schwächen dem menschlichen Organismus. Wir werden daher in unseren Beiträgen zur Anwendung von BPM in Unternehmen und deren Einbindung in komplexe Netzwerke, wo immer sinnvoll und nützlich die Assoziation mit Menschen und deren Verhalten in Teams und Hierarchien heranziehen um Zusammenhänge und Verhaltensmuster zu erläutern. Jeder Mensch führt permanent eine Reihe von komplexen Aufgaben aus ohne über ihre Abläufe und Wirkungszusammenhänge tiefer nach zu denken. Hier zu gehören im frühen Stadium des Lebens Grundfunktionen (Basics) wie Atmen, Hören, Sehen, Sprechen usw. Mit zunehmendem Alter und Erfahrung können komplexere Prozesse beherrscht werden, wie etwa Laufen, Fahrradfahren oder Schlittschuhlaufen. Wenn wir uns zurück erinnern erfordern diese Prozesse zunächst erhebliche Anstrengungen und Konzentration, können aber bald quasi unbewusst ausgeführt werden; sie werden so zu sagen automatisiert. Im Laufe ihrer Entwicklung können verschiedene Menschen dann spezifische Fähigkeiten entwickeln, sei es etwa als Fußball Star, Pianist oder Hochleistungssportler. Dennoch haben auch alle diese Tätigkeiten wiederholbare Routinen, die zwar für einen Anfänger schwer zu beherrschen sind, von Experten jedoch ohne lange nach zu denken als Best-in –Class Leistung erbracht werden können. Standardisierte Kompetenzprofile und die darauf begründete Fähigkeit mehr oder weniger komplexe Prozesse zu beherrschen, lassen sich also Entwicklungs- oder Ausbildungsstufen zu ordnen:

Kindergarten – Grundschritte oder Basics

Volksschule – Infrastruktur, Unterstützungsprozesse

Gymnasium – operative Transaktionen

Hochschule – Kognitive Entscheidungen, Führung


Business Process Management – Zusammenspiel von Strategien, Taktiken und Operations

Wie bei einem Hochleistungssportler oder Star-Dirigenten müssen um Höchstleistungen er-zielen zu können, kognitive Handlungen, Expertenprozesse und Routine sorgfältig integriert und abgestimmt werden; dabei werden im Laufe der Karriere ursprünglich viel Konzentration und Anstrengung kostende Prozesse zur Routine und schließlich Automatik. Das Gehirn ist nun frei wettbewerbsrelevante Höchstleistungen zu erbringen.

Unternehmen verfügen zwar nicht über ein Gehirn, das alle menschlichen Aktivitäten koordiniert und steuert, können jedoch über die Zeit Führungskompetenzen aufbauen, die diese Funktion annähernd übernehmen können.
Wie wir alle aus eigener Erfahrung wissen, können in Organisationen die einfachsten Geschäftsprozesse schieflaufen, wie Ein buchen eines Kundenauftrags in ein IT-System, Reservieren von Material für einen Fertigungsauftrag, Schreiben einer Rechnung oder terminliches Koordinieren von Service Technikern und Ersatzteilen beim Kunden. Ziel muss es sein die Aufmerksamkeit des Managements auf höherwertige Geschäfts-Prozesse zu fokussieren wie z. B. Ausschöpfen neuer Geschäftsmöglichkeiten, Entwicklung strategischer Kunden oder das Managen neuer Produkte oder Märkte; dazu müssen aber Routinetätigkeiten soweit standardisiert und automatisiert werden, dass sie zuverlässig und auf hohem Leistungsniveau, ohne ständig darüber nach zu denken, ablaufen können.

BPM hat exakt diese Aufgabe; Geschäftsprozesse sind so zu analysieren und zu strukturieren, dass ein klares Verständnis im Unternehmen vorhanden ist, was strategisch (kognitiv erfordert das Gehirn), taktisch (Transaktionen fordern den Einsatz der Hände und Füße) oder operativ (Basics und Infrastruktur wird aus dem Bauch heraus erledigt) ist.

Wir teilen BPM in unserem Gesamtansatz in 3 wesentliche Komponenten ein:

1. Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell definiert wie ein Unternehmen funktioniert und warum es auf seinen Märkten eine relevante Rolle spielt. Es beschreibt und dokumentiert Vision und Geschäftsauftrag, den benötigten oder gewünschten Grad der Integration und Standardisierung von Kernprozessen zur Erfüllung der übergeordneten Ziele, sowie notwendige Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens und seiner Partner Entwicklung, Herstellung und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen an die Kunden erfolgreich zu managen. Abhängig von der spezifischen Unternehmenszielsetzung sind unterschiedliche Levels dieser Prozessorganisation notwendig. Geschäftsprozess-Integration unterstützt durchgängiges Prozess-Management und einen einheitlichen Marktauftritt, erfordert aber Prozessdenken in der Führungsphilosophie und eine gemeinsame Terminologie bezüglich Rollen, Regeln, Methoden und Datenmodellen. Prozessstandardisierung beschreibt inwieweit gleiche Prozessabläufe innerhalb der gleichen Organisationseinheit, aber auch zwischen verschiedenen Verantwortungsbereichen identisch zu managen sind. Dem positiven Effekt Synergien zu erreichen, stehen ggfs. Nachteile im Kundenservice gegenüber.
2. Die Unternehmensarchitektur, Die Unternehmensarchitektur als solides Fundament einer Firma ist die organisatorische Gesamtlogik für Geschäftsprozesse, ihrer Wechselbeziehungen und der diese unterstützende Infrastruktur, quasi der Bauplan. Sie spiegelt die marktrelevanten geschäftlichen Anforderungen für Integration und Standardisierung wider und definiert damit die langfristige Ausrichtung der Unternehmensprozesse, -strukturen, -systeme und -technologien. Dies unterstützt strategische Programme und ihre Implementierungsprojekte Fähigkeiten oder Kernkompetenzen zu entwickeln und nicht nur brennende Probleme ad hoc zu lösen.
3. Das Integrations-Model Hier liegt der Fokus auf der gesamtheitlichen Optimierung des Ressourceneinsatzes und -verbrauchs. Wenn wir das Geschäftsmodell mit dem Bauplan eines komplexen Produktes vergleichen und die Unternehmensarchitektur mit der Stückliste,(den Bausteinen für das fertige Produkt) dann wäre das Integrationsmodell die Arbeitsanweisung aus den Einsatzfaktoren Mensch, Maschine Material, Management und Methode unter Verwendung von Bauplan und Stückliste perfekte Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen, die sowohl die Kunden zufrieden stellen, als auch die strategischen Unternehmensziele erreichen. Wir werden in den folgenden Management Briefen diese Komponenten detaillierter vorstellen, sowie unseren IQS Lösungsansatz beschreiben, wie strategische Geschäftsziele über methodisch abgesicherte Transformationsprozesse durchgängig in operativ messbare Ergebnisse umgewandelt werden können. Hierbei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der von Anfang an aktiven Einbeziehung von Führungskräften und Mitarbeitern, sowie Nachhaltigkeit im Umgang mit Ressourcen und Umwelt.